V roce 1969 formuloval Laurence J. Peter pravidlo, které se v řízení lidí cituje dodnes:
„In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.“(Peter, L. J., Hull, R. – The Peter Principle, 1969)
Tedy:
V hierarchické organizaci má každý zaměstnanec tendenci být povyšován až na úroveň své nekompetence.
Na první pohled jde o ironické pozorování. Současný výzkum však ukazuje, že nejde o individuální selhání manažerů, ale o systémový efekt způsobený tím, jak organizace nastavují své kariérní a odměňovací mechanismy.
Povýšení jako odměna za výkon
Empirická studie Benson, Li a Shue (2018), zpracovaná na datech více než 200 firem, potvrzuje, že organizace při rozhodování o povýšení systematicky preferují výkon v aktuální roli před předpoklady pro roli následující.
„Firms prioritize current job performance in promotion decisions.“(Benson, A., Li, D., Shue, K. – Promotions and the Peter Principle, NBER Working Paper No. 24343)
Jinými slovy:
Zaměstnanci jsou povyšováni proto, že byli úspěšní ve své současné práci – nikoliv proto, že mají kompetence potřebné pro práci manažerskou nebo strategickou.
Nepřenositelnost kompetencí
Vyšší role však zpravidla nevyžadují „více téhož“, ale jiný typ výkonu:
- specialista musí začít řídit lidi
- projektový manažer musí pracovat se strategií a rozpočtem
- obchodník musí nést odpovědnost za řízení týmu
Současné studie ukazují, že zaměstnanci mají tendenci excelovat v dimenzi, ve které disponují komparativní výhodou – nikoliv v té, která bude rozhodující pro výkon v roli vyšší.(Zhang, 2023 – Promotion Systems & Multi-Task Competence)
👉 Povýšení tak často vede k poklesu individuální výkonnosti právě ve chvíli, kdy organizace očekává opak.
Druhá rovina: když netrpí jen firma, ale i tým
Peterův princip bývá nejčastěji interpretován jako situace, kdy organizace přichází o svého nejlepšího specialistu tím, že z něj vytvoří manažera.
Důsledky však nekončí na úrovni jednotlivce.
Pokud je například nejlepší obchodník povýšen do role obchodního manažera, neexistuje žádná záruka, že bude:
- nastavovat směr
- pracovat s výkonem týmu
- poskytovat strukturovanou zpětnou vazbu
- řešit konflikty
- nést odpovědnost za rozvoj lidí
Role manažera vyžaduje jiný typ kompetencí než role individuálního přispěvatele. A právě zde vzniká druhotný efekt:
Výkon týmu začíná kolísat.
Ne proto, že by jednotliví členové ztratili schopnosti, ale proto, že:
- chybí vedení
- očekávání nejsou jasně komunikována
- rozhodování se zpomaluje
- zpětná vazba přestává být konzistentní
Z výkonného týmu se tak může během několika měsíců stát tým frustrovaný.
A ten následně:
- ztrácí motivaci
- snižuje výkon
- nebo odchází
Organizace tak nepřichází pouze o jednoho silného specialistu, ale postupně i o lidi, kteří pod ním pracují.
Povýšení za výkon proto nemá pouze individuální důsledky. Má důsledky týmové a v konečném důsledku i obchodní.
Dopad na výkonnost organizace
Simulační modely organizačních struktur potvrzují, že pokud jsou zaměstnanci povyšováni na základě výkonu v předchozí roli, dochází k postupnému poklesu celkové efektivity organizace.
„The Peter Principle yields a significant reduction of the global efficiency of the organization.“(Pluchino et al., 2010)
Novější modely tento závěr dále rozvíjejí:
„Organizations promoting their best performers risk elevating employees to roles where their competence no longer translates.“(Rajguru, Churchill, Graham, 2025)
Organizace tak mohou – paradoxně – ztrácet výkonnost právě ve snaze o spravedlivé, meritokratické rozhodování.
Strukturální problém, nikoliv individuální chyba
Současný výzkum (Farias, 2021; Pekol-Evans, 2024) ukazuje, že Peterův princip vzniká především tam, kde je povýšení používáno jako nástroj motivace výkonu.
Zaměstnanec je motivován k excelentnímu výkonu v aktuální roli, protože ví, že právě tento výkon zvyšuje jeho šanci na kariérní postup.
Organizace tím však současně podporuje:
- optimalizaci výkonu v roli A
- na úkor připravenosti pro roli B
a postupně zhoršuje tzv. job–person fit v manažerských a strategických pozicích.
Co s tím mohou firmy dělat v praxi
Ve své praxi externího HR partnera se opakovaně setkávám s organizacemi, které:
- mají manažera, který byl povýšen „zaslouženě“
- ale tým pod ním dlouhodobě nedosahuje očekávaných výsledků
- roste fluktuace
- nebo se výkonnost drží pouze díky jednotlivcům
Ne vždy jde o problém motivace nebo kapacity.
Velmi často jde o nesoulad mezi:
- požadavky role
- a kompetenční výbavou člověka, který ji zastává
Firmám v těchto situacích pomáhám například:
- identifikovat manažery, kteří byli do role povýšeni na základě výkonu, nikoliv připravenosti
- odlišit výkonnostní problém od leadershipového problému
- analyzovat dopad vedení konkrétního manažera na stabilitu a výkon týmu
- nastavit přechodové scénáře (návrat do expertní role, podpora, doplnění kompetencí)
- připravit strukturované rozhodnutí o dalším setrvání v roli
Součástí spolupráce může být také:
- kalibrace kritérií pro povyšování
- nastavení expertní a manažerské kariérní dráhy
- nebo podpora při rozhodování mezi dvěma kandidáty do vedoucí role
Což je situace, kterou v rámci práce s CEOs a leadership týmy řeším opakovaně.
Zdroje:
- Peter, L. J., Hull, R. (1969). The Peter Principle https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_principle
- Benson, A., Li, D., Shue, K. (2018). Promotions and the Peter Principle. NBER Working Paper No. 24343 https://www.nber.org/papers/w24343
- Pluchino, A. et al. (2010). The Peter Principle Revisited: A Computational Study https://arxiv.org/abs/0907.0455
- Farias, M. (2021). Promotion Strategies and Organizational Efficiency https://ideas.repec.org/a/eee/phsmap/v576y2021ics0378437121002958.html
- Pekol-Evans, A. (2024). Leadership Development and Promotion Bias https://rais.education/wp-content/uploads/2024/12/0462.pdf
- Rajguru, R., Churchill, M., Graham, J. (2025). The Peter Principle Revisited: Promotions, Efficiency, and Mitigation Policies https://arxiv.org/abs/2512.21467